Protagonista del tessile mondiale dal 1945, Ratti ha attraversato la storia della moda del Novecento. Una crescita ininterrotta fino agli anni Novanta che ha registrato i maggiori cambiamenti dell’industria fino a oggi. Il suo visionario fondatore Antonio Ratti è stato un attore di primo piano dell’economia italiana con ruoli e rapporti con RCS, Mediobanca e Generali. Negli anni Novanta è però arrivata la crisi e la famiglia nel 2010 ha ceduto la maggioranza delle quote (pur restando in azienda) al gruppo Marzotto, che ha trasformato l’impresa riportandola alla redditività: nuove risorse economiche, managerializzazione e una nuova cultura del controllo di gestione le leve del turnaround. Tornata all’utile e al dividendo, in un decennio Ratti ha saputo distribuire circa 25 milioni di euro di dividendi e investirne più del doppio in un rinnovamento delle strutture produttive. Artefice di primo piano di questo percorso è stato l’amministratore delegato Sergio Tamborini. A lui chiediamo quali sono le sfide della sostenibilità del gruppo e del suo settore in quest’anno di difficile transizione verso una fase di post-pandemia.

“Abbiamo compreso da subito il valore strategico della sostenibilità per Ratti: quest’anno abbiamo firmato il quarto bilancio di sostenibilità e da sempre i gruppi Ratti e Marzotto hanno portato avanti un modo di fare industria radicato nella comunità e nel rapporto con la società. Con investimenti complessivi da circa 50 milioni di euro tra il 2013 e il 2019 siamo riusciti a ridurre di circa il 30% i nostri consumi di energia elettrica, termica, acqua per metro prodotto, e promosso efficientamenti a 360 gradi, anche in un’ottica economica di risparmio dei costi. Questo perché il profitto di un’impresa è la prima istanza di sostenibilità e tutti gli altri discorsi si possono affrontare e gestire soltanto se l’azienda rimane sul mercato. Oggi però l’intera industria tessile si confronta con sfide epocali. Dagli anni Novanta in poi stilisti e distribuzione hanno ribaltato gli assetti del mondo della moda, con conseguenze che oggi dobbiamo gestire. Una volta con 50 basi (tessuti, ndr) Ratti proponeva al mercato le tendenze e le mode che i clienti avrebbero seguito; oggi trattiamo più o meno 1.200 basi l’anno e questo cambia tutto, anche in termini di competitività. Siamo degli stampatori pluritessuto e plurifibra che offrono un servizio di nobilitazione dei tessuti ai brand clienti. Ogni anno vengono prodotti circa 150-180 miliardi di prodotti tessili, circa 20-25 capi a persona, che seguono i dictat del fast fashion, con rotazioni della merce da capogiro in negozio e sprechi e accumuli di magazzino che impongono di ripensare tutta la catena di valore. Bisognerà quindi percorrere le nuove strade del riciclo e del riuso, della seconda vita dei prodotti, della loro valorizzazione nel tempo e per il tempo. L’industria tessile ha fatto grandi passi avanti sul fronte degli impatti, ma serve adesso un ripensamento dell’intero sistema di produzione, di distribuzione e di consumo della moda”.

L’industria tessile è la seconda più inquinante del pianeta. I rischi vengono da ingenti consumi di acqua, energia e sostanze chimiche. Nel 2020, nonostante la flessione delle attività imposta dal Covid, Ratti ha prelevato circa 274 mila metri cubi d’acqua (-32%), scaricandone 227 mila, un prelievo di 0,095 mc per metro di tessuto. Il gruppo ha consumato 130.329 GJ di energia (-26,9%), in gran parte attribuibile al gas (101 mila GJ che alimentano gli impianti) e in misura minore agli acquisti elettricità (23.584 GJ). Ci sono però anche i risultati degli ultimi anni su questi fronti e nuove possibilità: quali sono?

“Lei ha ben evidenziato che i consumi sono diminuiti in valore assoluto.  Sul fronte tecnologico abbiamo fatto tantissimo e ridotto i consumi energetici del 30% fra il 2013 e il 2019 con una serie di interventi mirati. Abbiamo ottimizzato in maniera importante i consumi di energia con l’impiego degli inverter, abbiamo tagliato gli sprechi di gas con l’impiego di bruciatori diretti, abbiamo cambiato l’illuminazione in tutti gli impianti e gli uffici, ridipinto le pareti di bianco per eliminare lo spreco di corrente per l’illuminazione, adottato su scala i led e ridotto i consumi di acqua di un terzo con un cambiamento dei macchinari. Al mercato offriamo prodotti bio/riciclati/certificati, di marchi sostenibili, è il cliente che determina la percentuale di tali prodotti sul totale offerta, che nel 2020 è stata pari al 21%   su una produzione di più di 3 milioni di tessuti, e la percentuale cresce rapidamente. Lavoriamo con il cotone e la lana biologica GOTS (Global Organic Textile Standard), con l’econylon e altro ancora. Aderiamo al programma internazionale ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals), di cui siamo Contributor, che punta ad azzerare le sostanze chimiche nocive e impone degli standard ai fornitori. Abbiamo attivato il programma Second Life che punta alla circolarità intervenendo con processi avanzati sulle imbottiture per capi finiti a base di seta, sul ricondizionamento di capi finiti e sull’upcycling degli stock. Oggi l’enorme stock di magazzino del fashion finisce incenerito o in Paesi emergenti o in offerte a prezzi quasi di costo nei centri commerciali: noi pensiamo che ci sia un’altra strada, più sostenibile. Il cotone biologico consente di ridurre del 46% l’impatto sul riscaldamento globale con i minori input agricoli e fino a 26% del risparmio in termini di concimazione. Il poliestere riciclato da bottiglie di plastica – se fatto bene – risparmia il 94% di acqua. Una tonnellata di nylon rigenerato può evitare il consumo di 7 barili di greggio e di 5,7 tonnellate di CO2. Sono tanti esempi che possono tracciare un nuovo percorso che ormai va riorganizzato a livello sistemico”.

Il 2020 del Covid è stato un anno difficilissimo: il fatturato è calato del 38,7% a 71,2 milioni, gli impianti chiusi da metà marzo e agli inizi di maggio, è stato necessario un forte ricorso agli ammortizzatori sociali, che in parte perdura. In questa tempesta il gruppo ha saputo mantenere un ebitda positivo e un utile da 0,4 mln (12,9 mln nel 2019). La contrazione delle attività ha avuto però un impatto sociale: la popolazione aziendale è diminuita del 12% (da 825 a 741 unità) specialmente nelle componenti del tempo determinato (-60%) e degli stage (-80%) e in particolare negli stabilimenti tunisini. È stata un’anomalia dopo 4 anni di crescita degli organici, ma la sfida collegata allo stakeholder dipendente è ancora in atto. Il management si è impegnato a ridurre in ogni modo l’impatto sociale dell’adeguamento alle nuove condizioni, anche con programmi di riqualificazione. Come è andata? Qual è stato il rapporto con le vostre persone durante la terribile fase della pandemia e quali sono i progetti per il futuro?

“Il 2020 è stato un anno terribile per tutto il settore tessile e ha accelerato in maniera drammatica dei trend già presenti. Siamo stati costretti a chiudere gli impianti per un certo periodo, a fare ricorso agli ammortizzatori sociali, a studiare soluzioni alternative su molti fronti. Abbiamo chiuso la divisione cravatteria, colpita dall’evoluzione della moda e dal taglio delle cerimonie, siamo dovuti intervenire sul personale. Ratti è però una società fatta di persone e attenta alle comunità da sempre, ha trovato così nella propria gente anche una forza di cui siamo grati. Una parte giovane del personale ci aveva persino proposto di vivere in fabbrica durante il lockdown per difendere la produzione, offerta generosa ma naturalmente irricevibile. Sul fronte del marketing abbiamo approntato nuove soluzioni, come le hololens e le camere virtuali. Per noi sono indispensabili le visite dei clienti e le visite ai clienti per mostrare la nostra offerta, ma con il lockdown e il congelamento degli spostamenti (che ancora in pratica persiste in aree come Cina, Giappone e Corea), abbiamo fatto ricorso alle tecnologie virtuali per avvicinare come possibile i nostri partner. La formazione ha subito un inevitabile impatto nel periodo, ma abbiamo anche visto dipendenti mettere al servizio degli altri competenze che spaziavano dal francese all’excel. Abbiamo potenziato i percorsi di qualificazione e riqualificazione del personale. Le tecnologie stanno cambiando tutto da tempo, il digitale dal 2010 ha rivoluzionato le stamperie al punto tale che non sempre gli operatori più anziani riescono a riadattarsi. In qualche caso bisogna studiare percorsi specifici. Abbiamo cercato di capire cosa si poteva fare, creato un team con persone con meno di 6 mesi di anzianità aziendale per scoprire cosa si poteva cambiare. Nel frattempo abbiamo adottato protocolli di sicurezza, monitoraggi con i tamponi, braccialetti per il tracciamento e tutte le misure a tutela della salute. Abbiamo avviato un’innovazione profonda nel settore del marketing, dove servono nuove figure di commerciali capaci di comprendere le metriche e il linguaggio del digitale, e cercato modelli di business alternativi, investendo anche in una startup del settore. Le persone per noi sono importanti da sempre e incoraggiamo il senso di comunità in Ratti, anche se la sfida del Covid ci ha costretto temporaneamente a qualche passo indietro. Abbiamo incentivato da tempo il car pooling, anche per promuovere la socialità tra dipendenti, ma ovviamente in tempo di pandemia abbiamo dovuto evitare il rischio di contagio. Abbiamo anche sostenuto il ricorso al trasporto pubblico, anch’esso limitato dal Covid, e alle biciclette. Incoraggiamo l’auto elettrica in azienda con ricaricatori per i dipendenti. Abbiamo inserito dei servizi comuni nell’area di incontro tra le attività degli operai e quelle degli impiegati per fare incontrare questi due poli della nostra popolazione aziendale. Ci sono in mezzo la lavanderia aziendale, che abbiamo creato facendo ricorso a professionalità locali, e il mercatino della frutta a chilometro zero. Certi servizi favoriscono l’aggregazione, dalla Festa di Natale all’Open Day, ma ovviamente il rischio di contagio ha limitato questi eventi. Abbiamo anche messo a disposizione del personale una portineria per i pacchi Amazon e stavamo per realizzare l’asilo nido aziendale al servizio della popolazione femminile che supera di misura il 50% dell’organico. Progetto rinviato mentre la ripresa si dimostra importante, ma più lenta del previsto. La nostra attenzione per le persone però non è cambiata”.

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